近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的關鍵。如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。
所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖 3%～5% 的優秀人才，值得企業長期培養。這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。此外，他們還表現出可在企業內的成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速有效。
一般而言，企業會透過不同的方式來辨識高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、和直屬主管的推薦等方式。不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式，最終的關鍵仍在於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒用。
但無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情。
1. 降低「向上管理」對辨識人才造成的干擾。
員工經常會抱怨的一件事，就是能夠進入高潛力人才資料庫的人，往往都是向上管理做得好的人，而不是真正優秀的人才。
當然，不可否認的，向上管理絕對是一個好的人才需要具備的能力。但另一方面，當其他員工發覺進入高潛力人才資料庫的人，不是大家認可優秀的人才，而是可以跟上司維持良好關係的人，或經營與上司關係比績效重要的時候，將會對高潛力資料庫名單的公信力產生很大的影響，誘發優秀員工改變其行為方式，或因不滿這種文化而導致離職。
2. 現在績效好的人，不等於未來也能有好的表現。
辨識高潛力人才時，過去績效的表現一定是個重要的指標。大部分企業辨識人才的方式，通常是用現在的能力和現在的績效來預測未來的表現，往往很容易忽略未來的能力有多重要。
面對劇烈改變的高科技環境時，企業的員工需要新的能力與思維。另一方面，未來的商業模式或許是個嶄新的模式，未來的環境也是個全新的環境，企業很可能需要破壞性的創新，不能單純從現在的績效指標，去預測員工未來表現。
因此，員工是否具有未來的能力與思維來面對未來的環境，才是潛力評估的關鍵指標。所以在遴選高潛力人才之前，企業應對自己未來發展的方向，有明確的目標與策略，這樣才能正確辨識出真正的高潛力人才。
3. 遴選與企業核心價值觀契合的人。
美國奇異（GE）公司已經將組織價值觀的契合度（value fit）列入篩選高潛力人才的重要指標。一個再怎麼優秀的人，若與組織的價值觀不能契合的話，是不會被列入高潛力人才資料庫的。因為這批人很可能會因價值理念的不同，對組織造成傷害，未來也相對容易離開公司。
企業的核心價值觀是核心競爭力所在，也是企業長期成功的基礎。企業要培養的核心人才，核心價值觀一定要與企業的價值觀相契合。
4. 人才資料庫是高動態性的，要隨時依員工狀況、策略調整。
現在被列為高潛力人才的員工不等於企業永遠要培養的高潛力人才，資料庫需年年更新，營造一個良性競爭，大家一起向上提升的氛圍。不要讓在資料庫中的員工自大自滿，以接班人自居，更要給有企圖心但尚未成熟的員工有加倍努力的目標與機會，這樣才會形成良性的競爭文化，企業也才會有源源不絕的人才。
如何透過培訓、專案、輪調、甚至對外招募發掘更多優秀人才，也是企業人力資源管理工作者的更大挑戰。畢竟，優秀的人才是不嫌多的。
5. 考量 3 層面選才因素，評核真正優質的人才。
個人專業：包含個人是否具備未來的專業技術、知識、與能力，加上未來績效的潛在表現，與經驗的累積與應用程度。
個人特質：評估個人是否符合企業未來發展的職能與組織價值的契合度。
個人態度：包含員工對工作的投入度（job engagement）、心態成熟度
另外一個是認為不可忽略，是人際互動能力。畢竟，再怎麼優秀的人才，沒有基本的人際互動能力很難在組織中生存，更難成為一個好的團隊成員。
人才梯隊的建立與高潛力人才的培育需要企業管理制度的全力配合。完善的生涯發展制度、良好的工作氛圍、給予挑戰性的工作、持續的學習機會、具競爭力的薪酬、好的工作教導與主管，都是留住優秀人才的關鍵因素。企業不缺人，但企業缺的是優秀人才。辨識優秀人才，培育優秀人才，留住優秀人才都是現在企業最重要的工作；而辨識優秀人才是這一切的基礎。