「為什麼他的提案，就能得到資源、往前推進，我的提案卻被冷凍 3 個月都沒進展？」對產品經理來說，要使研發單位、行銷宣傳等部門 都願意配合，甚至支持你開發、改變產品等想法，就必須學會管理「利害關係人」。
定義利害關係人：誰是影響產品通過與否的關鍵？
想要判斷一個人算不算利害關係人，一種實用的做法是看他有沒有否決權，或他能不能阻止你推出產品上市。利害關係人通常包括：
管理高層（執行長和行銷、業務、技術部門的領導者）。
事業合作夥伴（確保產品和業務一致）。
財務（確保產品符合公司的財務參數和商業模型）。
法務（確保你的提案合法）。
法規遵循（確保你的提案符合相關標準或政策）。
商業發展（確保你的提案不會違反現有合約或關係）。
可能還有其他人，但總之大致是如此。
在新創公司中，利害關係人很少，因為公司規模很小，即使失敗了，損失有限。但是在大公司裡，很多人努力捍衛公司的大量資產。
產品經理的職責：理解利害關係人，提出最佳方案。
產品經理有責任理解各種利害關係人的考量和限制，並讓產品團隊知道這些資訊。 你埋頭打造出對顧客有利的產品，等到審查會議上才發現產品不能上市，那對任何人都沒有好處。這種情況發生的頻率比你想的還高，每次發生這種事，公司對產品團隊都會失去一點信心。
不過，在了解每個利害關係人的限制和顧慮以外，如果你想要擁有推出最佳方案的自由，產品經理必須說服每個利害關係人相信他不僅了解問題，也會致力提出不僅對顧客有效，也對利害關係人可行的方案。 而且，產品經理的做法必須真誠。我之所以強調這點是因為，如果利害關係人不相信產品經理會解決他們顧慮的問題，他們會使問題增溫或試圖介入掌控。
成功管理利害關係人，意指利害關係人「尊重」你和你的貢獻。 他們相信你了解他們的顧慮，也會確保你的方案對他們有益，相信你會讓他們知道重要的決定或變化。最重要的是，會給你空間，讓你盡可能提出最好的解決方案，即使那些方案最終可能和他們最初設想的完全不同。
1. 別等方案出來，才跟利害關係人討論。
產品經理面對利害關係人時，常犯的一個錯誤是：等到方案打造出來後，才向利害關係人展示。有時會出問題，是因為產品經理並未清楚了解限制。這種情況發生時，不僅利害關係人感到失望，工程團隊對於要重新來過也會感到失望。
所以，把方案列入產品待辦清單以前，一定要在產品探索流程中，先對關鍵的利害關係人扼要介紹你的方案。這是產品探索的關鍵之一。 在探索中，你不僅要確保你的方案對顧客有價值，方便好用；對工程師來說切實可行；還要確保利害關係人支持你提議的方案。
另一個常見的大錯誤，是發生在最後產品經理的意見和利害關係人的意見相互對立時。這種情況下，利害關係人通常會勝出，因為他們通常比較資深，職級較高。不過，前面也多次討論到，扭轉局勢的關鍵是迅速做測試及收集一些證據。把討論從表達意見轉變成展現資料，公開分享從測試中得知的資訊。 也許最後會發現，雙方的意見都不對。探索流程的設置，就是為了做那些測試。
2. 每周花點時間報告進度，累積信任。
重點是和利害關係人培養合作、相互尊重的個人關係。 對多數公司來說，為了讓利害關係人知道最新狀況，以及獲得他們對新概念的意見，產品經理每周需要花兩、三個小時（跟每位關鍵的利害關係人開半小時的會議），我最喜歡的做法是某周和涉入最深的利害關係人共進午餐或喝咖啡。
3. 別用 PPT 展現你的產品和商業可行性。
許多產品經理告訴我，他們與不同的利害關係人做商業可行性測試的方式，是安排一場大型的集體會議，邀請所有的利害關係人參加。然後，產品經理在會中向他們展示團隊想打造的東西，通常是以 PowerPoint 簡報的形式進行。
這樣做有兩個非常嚴重的問題，可能還會使你的職涯發展受限：
簡報不適合用來做「商業可行性」測試。
原因在於簡報太模稜兩可了，律師需要看你提議採用的螢幕、頁面和措辭。行銷部門的領導者希望看到實際的產品設計。安全部門的領導者需要看到產品確切能做什麼。簡報都不適合做這些事情。
相反的，高擬真的用戶原型則是理想的工具。除非是高擬真的原型獲得簽核，否則我會勸大公司的產品經理千萬不要相信任何東西的簽核。 我看過太多次下面的悲劇：管理高層聽完簡報後答應開發，但是他們看到實際成品時，卻出現極度震驚、失望，甚至明顯動怒的反應。
「集體開會」無法設計出卓越的產品。
這種討論結果是一種委員會設計（design by committee），頂多只能得到平庸的結果。你應該跟每位利害關係人私下見面，讓他看高擬真的原型，並給他機會提出顧慮。
這種方式聽起來可能很麻煩，但相信我，長遠來看，這樣做其實更省事、省時，也減少痛苦。最後要注意：在許多公司裡，一些利害關係人可能連產品的功能都不了解，有些人甚至會覺得產品威脅到他們的角色。 你要敏銳地注意這些反應，可能需要花些時間說明產品的角色，以及科技產品公司如何運作、及其原因。